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第三千三百九五章 可惜

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    孙红兵不是草莽型的企业家。他出身名校菁华大学,拥有硕士学历。在1999 年,他还专门去全球最好的商学院——美国哈佛大学商学院读了半年的amp总裁研修班,跟英特尔的传奇ceo安德鲁-格鲁夫等全球知名企业家有过同场研习的经历。因此,不能简单地认为,他的全国战略是一次缺乏规划、毛手毛脚的冒险。事实是,在舆论高调的掩护下,他在相当多的方面进行了缜密的思考和筹划。首先,他在拿地上很有技巧性。顺驰所拿的土地大多数是在城市的边缘地带或者规划中的新中心,在首都是南城大兴黄村,在正州是东新区,在上沪的两块地是离市区有1 小时车程的郊区,在南津是河西新城区,在肃州的两块地均在新的工业园区,在有锡是滨湖新城区。

    这些土地都有以下的特点:由于是“生地”,不被注重短期效益的当地开发商看好,竞争相对不太激烈,而且有未来升值的潜力;当地政府的出售心急迫,便于获得支持;基本上没有拆迁的遗留问题,有利于迅速开工和交付;地块面积普遍较大,适合建设大规模的中低档住宅楼盘。其次,在项目定位及设计上有很强的现实性。顺驰坚持只做住宅项目,而且以中档价位为主。孙洪兵认为这类房产的消费群最大、变现性最高,适合短期内快速出售。而相对于很多地方上的开发商,顺驰所形成的全国性品牌、较为成熟的广告营销手段和设计理念则具有一定的竞争优势。除了以上两点。孙洪兵最重要的战略基点是对现金流的严厉控制。有人计算过,顺驰在1 年时间里拿地的资金累计需要80 亿元,以顺驰现有的资本实力根本不可能支付出那么一大笔钱。因此,对于强力前行的顺驰来说,唯一可行的战略便是把有限资金的使用效率提高到极限!

    提高资金效率的第一招,是大幅度地缩短建造和交付的时间!顺驰在建造速度上一直在创造“全国纪录”。2002月,顺驰在天京唐沽拍得一个40 万平方米的地块,从进场施工到开盘销售,它仅仅只用了2 个月的时间,让同行大为惊奇。2003 年底。竞买首都大兴黄村地块得手后。它当天就宣布将在6 个月内开盘,同行均认为绝无可能。因为按照行业常规,从规划设计到开盘销售,一般起码需要1 年的开发周期。但是顺驰竟打破常规。真的在6 个月后如约开盘。其后。它在各地的项目均以6 个月为最迟开盘期限。规划、建造时间的缩短,当然让顺驰的获利能力大增,特别是在所谓的三线城市。如荆洲、榆迟等市,顺驰投入几千万元购地,4—6 个月内就开盘收钱,半年左右就可收回成本并获得丰厚利润。

    第二招是加快现金的流动和运用。孙洪兵认为,现金流体现了一家开发商的实战能力,顺驰的商业模式就在于“缩短从现金到现金”的周期。在实施全国扩张战略后,顺驰的预算从半年调整一次很快缩短到每月一次,后来到了每周一次。它还形成了以天为单位的紧绷型现金流模式,公司建立了严苛的考核指标体系,关注到每个项目的开工开盘时间、回款、现金调度,这一切均以天为单位,任何一个时间节点均不得有延误的借口。顺驰的业务中心也是围绕现金流来展开的,包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3 个月至6 个月开工、提前收取业主购房款项、利用合作伙伴的资金等,这一整套办法,都是为了保证现金不断流。

    在内部控制的同时,孙某人还提出了“付款方式比地价更重要”的理念。他决定一块土地的取舍,一是考虑地价,二是看付款方式的优劣。他往往要求政府方面降低首付款的比例和延长结算的周期,如果这方面有弹性空间,他宁可提高土地的购买价格。出于对中国房地产业的长期看好,孙宏斌企图用眼前的利益来换时间,靠地价的持续上涨来弥补购地的高成本。他的这种策略受到不少地方政府的热烈欢迎,顺驰因此不惮于进入任何一个陌生的城市。他的所有战略设计其实都是围绕着“速度”两个字,当各方面都不完全具备成熟的条件时,他必须在最短的时间内取得决胜,用速度来击败一切竞争对手。

    在实际的操作中,他的战略似乎真地起到了以一博十的效率,顺驰以较少的资金快速地运作着一些庞大的项目。以首都领海的一个项目为例,土地款项为9.05 亿元,开盘前付30%, 年底再付30% ,余下将在第二年付清。运作这个项目的总投入约需20 亿元。顺驰以3 亿元启动,前6 个月规划和开建期内的资金全部由承建商垫付,开盘当天就有1 亿元的销售额,以后的工程款及地款都通过销售回款。从开盘到年底,公司共回笼6 亿多元的资金,不仅足够... -->>
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